2007年3月7日，《商業周刊》邀請台積電董事長張忠謀與奇異（CE）前執行長威爾許（Jack Welch）以衛星越洋連線方式舉行「大能力論壇」，其中對「領導人」特質與能力的討論，饒富深意。在此特別完整記錄兩位世界級企業巨擘對新一代領導人的期許與建言，以饗讀者。以下為對談內容：
《商業周刊》榮譽發行人金惟純（以下簡稱金）：對想要成為未來領導人的年輕世代，請兩位提供三項激勵他們的建議。
張忠謀（以下簡稱張）：我想講的不只三個。第一，確認你的價值觀，我認為未來領導人的價值觀非常重要，例如剛才所言的誠信，很明顯就是價值觀之一。第二，確認你的目標，希望你的目標並不是無止境的追求金錢，就算是的話，你也要走不同的路。第三，在你的工作上展現最極致的能力。第四，學習比你職位高一階主管的工作，學習它，但不要對你的上司造成威脅。第五，培養團隊精神。
威爾許（以下簡稱威）：當第二位發言人真困難！我要講的有點長：永遠了解你自己，且安然面對自己，如果你是書呆子，就做個書呆子，不要改變自己。簡單講，就是做你自己。第二，永遠有好奇心，求知欲是上蒼賦予我們的天賦，發揮好奇心及永不滿足的求知欲，去了解四周的事物。第三，永遠交出更多成果，如果你老闆給你的作業只有這麼寬（用雙手比出約10公分距離），表示你老闆已經知道答案，他只是要你確認而已。你要做的，必須給一個這麼寬的答案（雙手拉大到約30公分距離），讓你對研究的事物有新認知、新洞察（insights）。如此一來，你將成為你上司的求知來源，你會滿足他的好奇心。
領導學最後，回想你在學校初任領導者的模式，通常是舉手回答問題，答對就會得到獎勵。踏入社會工作初期的領導角色，也是如此。但有天你升任為管理者，就再也不能只當「我」，而要學習當「我們」——時刻想到你的部屬。唯有在部屬創出佳績時，你能同享榮耀，並為他們的成就興奮且即時獎勵，你必須體認，只有建立更棒的團隊，你的事業生涯才能締造更好機會。
張：我要呼應傑克談到有關學習能力的部分。我非常贊同他所說，保持好奇心及持續學習的能量，是上蒼給我們的天賦。但人們必須善用這個天賦，我感到可惜的是，很多人卻放棄這個天賦。我想年輕人若是有志成為未來的領導人，他必須善用這個學習的天賦，且持續不斷的學習。離開校園步入社會，並不是學習的終點，正是學習的開始。
金：經營企業時，領導人常必須為兼顧對股東的長期願景與短期目標面臨兩難，兩位如何處理這個問題？
威：我經常問：「你為何擔任經理人？」任何一個笨蛋都可以只照顧短期經營結果，就是全力降低成本。例如停止廣告預算、降低研發經費；另一個笨蛋也可能這樣說：「我的目標設在五年後，你五年後再來看我實現的成果。」
但做為一個管理者，你的職責就是要果斷決定、執行長期願景與短期目標衝突時的資源分配——如何取捨你的夢想。當我們在分配資源時，一定有部門拿得多，另一部門拿得少。處理這問題，正是經營者能夠領導企業的能耐。
金：今(2007) 年是台積電20週年，Morris應該也有很多答案。
張：一個好的管理者，必須兼顧長、短期目標。但我要補充的是，金發行人提的這個問題，其實在台灣並不常發生，原因是大部分台灣企業，仍由大股東掌控。因此，只要有控制權的大股東認可，經理人並不需要面對來自一般散戶股東針對短期獲利目標給予的壓力。但企業執行長必須在長、短期經營目標的平衡上，與控制性大股東建立共識。這是台灣普遍的企業狀況，當然，也有許多上市公司股權是完全分散的。
以台積電為例，就經歷上述兩類型。第一階段是成立的前7、8年，那時公司由控制性大股東主導。之後的12年至今，我們已是公眾持有股份的公司，由多元股東組成。在第一階段，我身為執行長，的確要按時向控制性大股東呈交報告，告訴他們我對長、短期目標所擬定的平衡比例。
到第二階段，我面對的是不同的股東群，雖不會完整告訴他們所有長、短期經營目標的數字，因為其中很多屬於策略面的機密，但我還是會告訴他們，短期經營上的每季度營業預測，及長期5或10年的企業願景。我幾乎每一季都以這些數字與股東溝通。
我想，如果你公司經營得好，通常這類長、短期目標平衡的困難，可以降到最低。為了維持長、短期目標平衡而舉步維艱，是很不幸的事。我必須說，這正是領導人的任務。
威：我想問Morris一個問題。就我擔任執行長的經驗，處理公司外部機構詢問有關公司長、短期目標的事務，還算容易，達成決策的過程也相當清楚。但公司的技術研發實驗室部門，永遠都在爭取更多經費，他們經常說：「我們研究計畫比他們好，為何不能多給我些研發預算？」在這類討論中，員工就會詢問公司高層，到底長、短期目標是什麼？這類溝通常常是大部分變動的來源。
張：是呀！我想傑克說得很對，我的經驗也是如此，你絕不可能從研發主管口中聽到：「是的，我經費夠了。」處理這類問題，也是經理人求取短期經營及長期目標平衡之道的能力考驗。
威：我還想請教Morris，台灣企業大都由本地經營團隊組成，如何在東歐、墨西哥或美國等這類遠離華人區的國家，也能順利運作？
張：可能很困難。（觀眾大笑）其實，我們公司的高階主管階層，大部分都有美國經驗，不只是在美國求學，他們也曾在美國企業工作很多年。剛剛我們在討論領導人特質時並未提及，在我們公司，副總或是協理級主管大約20、30位，我要求他們每個人都需要與國外的來往廠商建立夥伴關係。
領導
我所謂的夥伴關係，包括客戶面與供應商面。對了，傑克！我也將夥伴關係列入公司的價值觀。所以，在台積電要成為領導人，得要具備建立海外夥伴關係的能力，當然，那些有海外經驗的主管就會相對容易些。
威：以我的經驗來看，貴公司真是一家出眾的國際化企業，以一套傑出的晶圓廠製造技術，讓你們與客戶間保持關鍵的夥伴關係。但是，你們這經驗在台灣很獨特嗎？還是台灣公司仍然多為出口導向，並非所有公司都可在海外順利營運？
張：傑克，回答這問題我是帶著成見的。對！我相信我們這經驗在台灣是很獨特，但這也是必要的，因為我們這產業的致命敵人就是「標準商品化」（commoditization），優異的夥伴關係可讓我們遠離標準商品化。
金：Morris，你在西方及台灣兩地居住時間都超過20年，可否補充一下，哪些領導人特質是台灣本地年輕人需要特別加強的？
張：我覺得大部分特質是一樣的，但要談更細節的部分，與國外人士共事的能力在美國很平常，但這在台灣卻非如此。主要問題在英語，英語在全球商業已是Lingua Franca（通用語言），你要能自在的使用英語，與全世界打交道。
這還不夠，對一些美國友人可能很難想像，就是我必須花比他們多兩倍的力氣、時間，來了解世界大勢。因我必須閱讀中文資訊，以掌握台灣現況，同時也要了解全世界發生的事，所以要閱讀英文，必須花兩倍時間閱讀，以掌握世界動態，這是為何我現在這麼老！（兩人同時大笑）
金：沒有公司可以躲開危機，兩位如何面對危機，並將危機經驗扭轉為提升公司的機會？
威：我想第一件事就是要面對現實，不能淡化處理、也不能隱瞞事實。要正面迎戰，要明白解釋給你的員工，告之處理計畫，並採取必要行動。一旦你處理這危機，即使過程充滿坎坷，但是你經歷了所有過程後，會讓你更強壯。最糟的事，就是去淡化、保密、不願面對，且無積極應變計畫。
張：我的任務之一，就是避免危機發生。
九封我覺得領導人的角色之一，就是要感測危機與良機。預測危機，並趕快採取行動避免發生，預知良機，所以能善加利用。我覺得在我這職位表現上，已經建立一個感測「天線」以預知危機，也確實預先防範，避免許多危機發生。當然，危機還是會發生，這時我同意傑克所言，你必須面對事實，不能驚慌。最糟糕的事，就是領
導人在危機時驚惶失措。
金：兩位都有著脾氣較急躁的個性，你們覺得這是正面或負面的特質？
張：我？壞脾氣嗎？這問題讓我想到傑克稍早提到的一個詞：熱情。我對公司充滿熱情，對工作也是，所以，請不要將熱情與壞脾氣混為一談！（眾人大笑）老實說，我在開會時偶爾會生氣，但是我盡量在發脾氣時還是要保持建設性。建設性與破壞性很不一樣，所謂破壞性就是打擊一個人，我盡量不做這種事。我發脾氣，常是因為我希望他們有所改進、但他們卻聽不進耳。
威：我同意這觀點。隨著年歲增長，我脾氣越來越好。對於發脾氣，我有個原則，千萬不要在員工的同儕面前指責他，我都在一對一談話時與他們討論。我想最糟的事情，就是落井下石，這是管理上最糟的事。（此時，張點頭：「我同意！」）事實上，在奇異，我們有句慣用語：「找出那些錦上添花或落井下石的人，統統槍斃！」（眾人笑）
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